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Pedro Resende - Doutorando em Administração na Universidade de Brasília
O artigo apresenta a conceituação, as conexões e a operacionalização que circundam elementos da cultura organizacional ou corporativa. Os indivíduos e organizações exercem papéis simultâneos, e às vezes não homogêneos, quando pertencentes a grupos ou categorias de programações mentais diferentes que correspondem aos níveis de cultura. Entre estes níveis, está aquele ligado à empresa, conhecido como “Organizacional”. A influência da cultura no modelo de gestão impacta as relações de trabalho dos indivíduos e equipes na geração, obtenção, tratamento, disseminação e uso da informação para a organização.
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Graça Fonseca, Vereadora da C.M. Lisboa - Pelouro da Modernização
Esta é a porta de entrada para todas as iniciativas de participação promovidas pelo município de Lisboa, agora arrumadas, sistematizadas e dotadas das ferramentas de comunicação e interacção que hoje permitem elevar o nível de participação a patamares antes impossíveis.
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António Bento, AMA - Agência para a Modernização Administrativa
A adopção de sistemas de gestão e de boas práticas alicerçadas em torno da gestão da qualidade tem permitido sedimentar novos projectos e conquistas na Administração Pública, em prol de um melhor serviço ao cidadão, às empresas e a outras partes interessadas no âmbito do serviço público.
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Pedro Fragoso, AMA - Agência para a Modernização Administrativa
A aproximação entre os cidadãos e os serviços estatais está a aumentar constantemente graças à evolução dos serviços tecnológicos e também à transformação da modernização administrativa num pilar cada vez mais importante das democracias.
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Maria José Sousa e Sónia Santos, AMA - Agência para a Modernização Administrativa, IP
O Programa Simplex Autárquico tem como objectivo melhorar a prestação de serviços aos cidadãos e às empresas e promover a interacção entre as diferentes administrações públicas. No arranque do Programa nove (9) autarquias aderiram voluntariamente ao programa, sendo que posteriormente mais vinte e nove (29) autarquias efectivaram a sua adesão e neste momento estão a ser estabelecidos protocolos de adesão com mais dez (10) autarquias.
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Pedro de Matos Martins, Vereador da Modernização Administrativa, Energia e Trânsito da Câmara Municipal de Pombal*
Qualificar o Município como parceiro de desenvolvimento implica elevar quantitativa e qualitativamente as suas prestações. Este é um primeiro passo que condiciona os demais que necessitem de ser dados em ordem a uma sociedade moderna, informada e participante. Sem uma Administração Local dinâmica, a entropia toma o lugar da dinâmica, perturbando e condicionando a vida das pessoas e das empresas.
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Ivo Antunes Dias, Doutor em Sociologia Económica e das Organizações
Em termos muito práticos, a questão que se coloca é de que forma irão as empresas, enquanto empregadores, internalizar estas medidas no modo de gestão da sua força de trabalho, isto é, se beneficiarão destas medidas como um balão de soro para alicerçar a sua estratégia de sobrevivência ou se terão uma visão de mais longo prazo, delineando uma estratégia forte de aquisição e manutenção de uma maior competitividade.
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João Ricardo Vasconcelos, Responsável da área de Inovação e Gestão do Conhecimento da AMA – Agência para a Modernização Administrativa, IP
A noção de Open Government tornou-se hoje um dos temas mais correntes nos domínios da modernização administrativa. Uma administração pública aberta, transparente, próxima e ao serviço dos cidadãos assume-se agora como objectivo que percorre os mais diversos quadrantes políticos e paradigmas económicos. Tal reflecte a clara noção de que existem conceitos e práticas que devem ser rapidamente remetidas para as páginas da História: o conceito de administração pública fechada sobre si própria, de administração pública que guarda ciosamente toda a informação que possui, de administração pública que se coloca acima do cidadão. Hoje procuram-se serviços públicos que conjuguem a eficiência e a eficácia com a abertura ao cidadão, demonstrando que tais dimensões não são incompatíveis, mas sim complementares.
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Francisco Burnay (Coord.) e Sofia Almeida, Departamento de Recursos Humanos do Instituto de Segurança Social, IP (ISS,IP)
Na sua opção estratégica de privilegiar uma Gestão Integrada dos seus Recursos Humanos, o ISS, IP decidiu desenvolver e implementar uma metodologia de concepção de Perfis de Competências, com o objectivo de reforçar a equidade e objectividade das decisões tomadas pelo DRH, bem como definir um referencial de desempenhos individuais de excelência, desenhados à medida das necessidades do ISS, IP. Este objectivo consubstancia-se na candidatura do projecto PERFISS submetida ao POAT-FSE/QREN em Setembro 2008 e aprovada em Dezembro do mesmo ano. O PERFISS está estruturado em cinco Fases: Preparação, Divulgação, Piloto, Operacionalização da metodologia e Encerramento.
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Maria José Sousa, AMA - Agência para a Modernização Administrativa, IP
Este artigo pretende estabelecer uma relação entre a Gestão de Pessoas e a Gestão do Conhecimento, mostrando que esta se relaciona directamente com a primeira, permitindo, por via dessa relação, criar condições propícias para o desenvolvimento, a criatividade e a inovação.
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Carina Américo, Coordenadora da Iniciativa Nova Aprendizagem da Agência para a Modernização Administrativa, IP
Os constantes desafios da prestação de um serviço público mais moderno e próximo do Cidadão fizeram surgir uma nova geração de Lojas do Cidadão baseada num novo modelo de atendimento de serviços públicos. Este presssupõe uma reorganização da informação e serviços em torno das necessidades do Cidadão, na promoção da transversalidade de serviços assim como na possibilidade de o cidadão poder escolher o canal mais conveniente (presencial, Internet e telefone).
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Bernardo Gomes e Pedro Martins
As temáticas da Gestão do Conhecimento, Aprendizagem e Mudança Organizacional assumem cada vez mais uma grande importância no seio das organizações. Neste sentido foi realizado um estudo de caso que visou a percepção prática da forma como estes conceitos são aplicados no mundo real. Neste contexto, a Rede Comum do Conhecimento (RCC) surgiu como objecto de estudo para a realização desse trabalho.
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António Alvarenga, Chefe de Divisão de Análise Prospectiva no DPP – Departamento de Prospectiva e Planeamento e Relações Internacionais (MAOTDR)*
Este apontamento visa essencialmente contribuir para a clarificação do potencial dos projectos conhecidos como Future Centers, referindo-se a algumas das suas características fundamentais, objectivos, soluções implementadas e projectos em curso.
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João Pina, Departamento Patrimonial do Instituto dos Registos e do Notariado, IP (IRN,IP)
O Instituto dos Registos e do Notariado, através do Departamento Patrimonial, tem vindo a apostar na desmaterialização dos processos de aquisição e gestão do equipamento com vista a eficiência e optimização dos recursos humanos, materiais e financeiros da instituição. Neste artigo apresenta-se a nova solução tecnológica que está a ser adoptada para permitir não só gerir todo o fluxo de informação como também reduzir os custos e o tempo despendido no processo de compras.
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António Carrizo Moreira, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
As organizações de sucesso são aquelas que, ao longo do tempo, têm sabido adaptar-se às constantes mudanças do meio económico. Grande parte das vezes os líderes dos diversos sectores de actividade são aqueles que têm como comportamento estratégico “a necessidade de se anteciparem” e de “serem melhores” que os restantes concorrentes.
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Horácio Covita, Psicólogo Social e das Organizações
A esperança de vida dos povos está indissociavelmente ligada ao seu nível de literacia e às possibilidades de aprendizagem dos cidadãos! Neste artigo discute-se a importância das Comunidades de Práticas (CoP), enquanto seres vivos de elevada complexidade e portadores de uma cultura empreendedora e de um património organizacional, que carecem de permanente apoio e nutrição e capazes de produzir, reter e disseminar práticas promissoras e inovações de elevado valor social.
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Ana Neves, Sócia e Directora da Knowman
As organizações têm vindo a explorar a utilização de sites sociais com os objectivos de promover a sua marca, divulgar os seus produtos e serviços, criar um canal alternativo de comunicação com o seu mercado e recrutar novos colaboradores. Mas há ainda vários outros processos organizacionais que podem ser facilitados pela utilização de ferramentas sociais: a inovação, a comunicação interna, a retenção e partilha de conhecimento, a colaboração no âmbito das actividades do dia-a-dia ou no âmbito de projectos.
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Fernando Marta, Director do Departamento de Projectos e Qualidade do Atendimento da AMA - Agência para a Modernização Administrativa, I.P.
Numa conjuntura económica dominada por um espectro recessivo em que a competitividade e a criatividade são as palavras de ordem, torna-se cada vez mais importante que as decisões estratégicas sejam tomadas de forma sustentada, tendo por base um conhecimento profundo das organizações.
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Ricardo Zimmermann é mestre em Gestão pela Universidade de Aveiro, desempenhando funções de analista de planeamento estratégico e gestão da qualidade do Serviço Social da Indústria (Brasil).
Este artigo é baseado na dissertação de Mestrado em Gestão realizado junto à Universidade de Aveiro, cujo estudo de caso teve como base três autarquias participantes do Programa Simplex Autárquico.
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Sandra Godinho, Gabinete de Apoio à Directora Municipal de Serviços Centrais e Equipa de Apoio à Coordenação do Simplex Autárquico na Câmara Municipal de Lisboa
A adesão da Câmara Municipal de Lisboa (CML) ao Programa Simplex Autárquico de 2008/2009 enquanto Município fundador constituiu um enorme desafio na medida em que potenciou os esforços e os resultados da estratégia para a simplificação municipal materializados desde 2008 no simpLiS, Programa de Simplificação Administrativa de Lisboa.
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António Bob Santos, Assessor do Gabinete do Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico
A Comissão Europeia decidiu designar 2009 como o Ano Europeu da Criatividade e Inovação (AECI), numa altura em que as economias mundiais se deparam com uma crise financeira (e também económica) à escala global. Um dos principais objectivos da Comissão Europeia é o de sensibilizar para o reconhecimento da importância da criatividade e inovação para o desenvolvimento pessoal, social e económico, bem como disseminar boas práticas, estimular a educação e a investigação e a promoção do debate em torno das políticas de promoção da criatividade e inovação.