Introdução

É consensual, em diversos estudos, que o conhecimento é o núcleo de qualquer organização e que condiciona a visão, a missão, a estratégia, a cultura, a estrutura organizacional, o estilo de gestão e a estratégia de Gestão de Pessoas.

Entre os principais autores que têm investigado a temática do conhecimento, destacam-se Ikaujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. Eles identificam dois tipos de conhecimento – o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

O conhecimento tácito é uma vantagem competitiva das organizações, pois é um conhecimento que as pessoas possuem e decorre dos contactos com outros e de experiências concretas. É difícil de ser imitado, copiado e modificado, leva tempo para ser construído e, de certa maneira, é invisível, pois reside na “cabeça” das pessoas.

O conhecimento explícito é de mais fácil acesso, pois está registado em livros, revistas, artigos, documentos, bem como noutro tipo de suportes. Este conhecimento é fácil de articular, manipular e transmitir.

A Gestão do Conhecimento deverá permitir às organizações utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento para desenvolverem as suas competências específicas e a sua capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos e sistemas de gestão.

As organizações que utilizam práticas de Gestão do Conhecimento apresentam características próprias e específicas, que tornam possível a criação de ambientes de trabalho que favorecem o auto-desenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos.

Nestes processos, elas sofrem influências dos meios externos e internos, especialmente do mercado e das tecnologias, dos clientes, dos seus colaboradores e da sua capacidade para atingir objectivos.

O estabelecimento de metodologias que se referem à preparação das pessoas para o desafio da gestão do conhecimento são, no entanto, condicionadas pela gestão das mudanças abrangendo um maior envolvimento e comprometimento das pessoas com os resultados estratégicos e operacionais e pela gestão de recursos humanos, passando de uma postura administrativa para uma “verdadeira” gestão de pessoas.

Gestão de Pessoas na Era do Conhecimento

As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho (baseadas em equipas multidisciplinares com elevado grau de autonomia), adoptadas pelas organizações, têm como objectivos principais superar os limites da inovação, da aprendizagem e da criação de novos conhecimentos.

As práticas de Gestão de Pessoas podem promover a aquisição de conhecimentos externos e internos à organização, assim como levar à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos na organização. Destacando-se, em particular, as seguintes actividades:
  • Melhorar a capacidade das organizações atraírem e manterem pessoas com as competências necessárias e as potenciais;
  • Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos de negócio;
  • Adoptar sistemas de compensações, cada vez mais, associados à aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipa e da organização como um todo;
  • Tecnologias mais avançadas que permitem melhores sistemas de informação, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações.
A criação de uma cultura baseada no Conhecimento inicia-se pela definição de uma orientação estratégica e pela gestão de topo, que passará a ser transversal em relação a toda a organização, abrangendo todos os colaboradores.

O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas orientações estratégicas e das práticas que melhor consigam contribuir para a concretização das mesmas. Para que tal aconteça, será necessário realizar acções coordenadas entre todos os colaboradores.

Actividades como a promoção da inovação, iniciativa e partilha de conhecimentos são fundamentais para uma maior percepção do ambiente externo e para o acompanhamento da evolução da tecnologia necessária para a criação de mais valor competitivo para a organização.

Neste contexto, a Gestão de Pessoas desempenha um papel importante, nomeadamente, no que respeita a:
  • Incentivar e reconhecer a participação de especialistas internos (por exemplo, numa determinada valência técnica) como formadores nos programas de desenvolvimento de competências;
  • Assegurar a identificação, por área, dos perfis de competências necessários à execução das actividades e à realização da estratégia organizacional;
  • Utilizar diversos sistemas e ambientes de formação no processo de desenvolvimento de competências (como por exemplo, plataformas de e-learning);
  • Incentivar e reconhecer a criação de conhecimentos que promovam uma maior qualidade ao nível da realização das actividades, dos processos, dos projectos e dos produtos/serviços.
Conclusão

Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada com a Gestão do Conhecimento, os gestores desempenham um papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas e para criar condições propícias ao surgimento de uma cultura de partilha de conhecimento, elemento potenciador do sucesso das organizações.

É também importante realçar que, se por outro lado, num sistema de Gestão do Conhecimento, se reconhecem novas possibilidades acrescidas pelo avanço tecnológico, por outro o papel das pessoas e do conhecimento tácito para os processos de desenvolvimento de competências e de aprendizagem dentro da organização, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e colaboração, são essenciais para que o sistema funcione e consiga obter resultados concretos.

BIBLIOGRAFIA

Nonaka, I., & Teece, D. (2001). Research directions of knowledge management. In I. Nonaka, & D. Teece (Eds.), Managing industrial knowledge: Creation, transfer and utilization (pp. 330-335). London: Sage Publications.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Stewart, T. A. (1997). Intellectual capital: The new wealth of organizations. New York: Doubleday Currency.

 segunda-feira, 11 de Janeiro de 2010