Com o advento da globalização e das tecnologias de informação, as empresas têm procurado alavancar as suas vantagens competitivas em ferramentas de gestão e filosofias de actuação, a fim de lidarem com o desconhecido. O Total Quality Management, o Business Process Reengineering e o Enterprise Resource Planning são alguns exemplos bem sucedidos.

A procura do êxito e da excelência tem feito com que as empresas tenham realizado uma gestão eficiente da informação e do conhecimento. As bem sucedidas têm feito uma “gestão integrada e sistémica” baseando-se para tal em três factores fundamentais: as pessoas, a tecnologia e a informação, que são o pilar da economia do conhecimento. Claramente, o conhecimento, como activo intangível, tornou-se num dos factores-chave mais relevantes no sucesso empresarial desta nova economia.

Gestão de conhecimento nos sectores público e privado

Enquanto a gestão do conhecimento tem sido amplamente estudada no sector empresarial abordando o capital humano, o capital relacional, os desafios e as oportunidades, pouco tem sido feito no que concerne ao sector público.

Embora haja críticos que tenham defendido que a gestão do conhecimento deve ser tratada de forma semelhante no sector público e no sector privado, deve-se ter em consideração que as práticas dificilmente podem ser transferidas sem uma adequada ponderação do que está em jogo.

Deve-se compreender que há (pelo menos) um factor que os torna completamente diferentes: enquanto o sector público depende de um conjunto variado de stakeholders, o sector privado, embora influenciado dos stakeholders, é muito dependente dos shareholders.

No sector privado, as empresas têm de lutar pela sua sobrevivência, o seu modus vivendi é baseado na competitividade pelo que têm de gerar vantagens competitivas que lhes permitam ganhar quotas de mercado e uma rentabilidade em consonância com os investimentos feitos. Claramente, a perspectiva está moldada pela mão visível dos shareholders.

No sector público, as instituições têm desígnios ou modus vivendi mais abrangentes. Um hospital, uma escola, uma universidade, uma instituição de investigação, uma agência governamental, uma loja do cidadão, mesmo até uma associação empresarial têm todos eles um conjunto de especificidades e stakeholders muito variados, pelo que a abordagem da gestão do conhecimento terá de atender às diferentes particularidades.

Desafios da gestão de conhecimento nos sectores público e privado

A gestão do conhecimento é tão importante que é necessário incorporá-la nas actividades de todas as instituições com o objectivo de criarmos uma verdadeira sociedade do conhecimento.

Os principais desafios são os seguintes:
  • Tornar o conhecimento, e a sua gestão, um elemento crítico da competitividade nacional. Uma universidade – poderiam ter sido dados exemplos de outras instituições do sector público – tem de procurar adquirir os melhores docentes, de forma a poder fazer investigação de topo o que, por sua vez, lhe permitirá atrair mais investimento em investigação e necessariamente mais conhecimento. Por outro lado, sem conhecimento e investigação dificilmente terá acesso aos melhores alunos. Por sua vez, se uma universidade não puder transferir o seu conhecimento aos alunos, tanto o sector empresarial como os serviços públicos dificilmente poderão ser competitivos. Claramente, o conhecimento é um elemento intangível fundamental para o funcionamento tanto dos sectores público como privado. A sua adequada gestão é crucial.
  • Embora as empresas produzam bens e serviços intensivos em conhecimento e capital intangível, e estejam habituadas a concorrer no mercado por estes bens escassos, os serviços públicos concorrem directamente com as empresas pela aquisição deste conhecimento como acontece na educação, na ciência e nos serviços. Por outro lado, como os consumidores exigem do sector empresarial bens intensivos em conhecimento, espera-se que esses mesmos consumidores mantenham essa procura de bens intensivos em conhecimento também no sector público. Consequentemente, a pressão por uma economia do conhecimento é genérica e aplica-se tanto ao sector público como privado.

É necessário desenvolver uma estratégia base para o desenvolvimento da gestão do conhecimento no sector público e um conjunto de indicadores que nos permita aferir da evolução dessa estratégia. Como elementos-chave dessa estratégia temos as pessoas, os processos e a tecnologia.

As pessoas, por razões óbvias, dado que o sucesso de qualquer iniciativa terá como ponto de partida a disponibilidade, motivação e habilidade que as pessoas e a organização tiverem em usar, partilhar e internalizar o conhecimento existente na instituição. Assim, torna-se necessário:

  • Criar uma cultura envolvente e reduzir todas as barreiras organizacionais que prejudiquem a partilha de conhecimento. Aqui o papel da confiança e reciprocidade é importante;
  • Desenvolver uma liderança que lidere a mudança organizacional e que permita o fortalecimento da partilha do conhecimento. Este líder tem que ser o role model da instituição;
  • Por último, desenvolver um sistema da recompensa que premeie não só a partilha do conhecimento como a explicitação do conhecimento próprio e a utilização do conhecimento da organização.

Os processos são importantes porque vão definir como localizar, captar e partilhar o conhecimento dentro da instituição, permitindo a definição de metodologias e rotinas organizacionais, que variarão de acordo com a instituição em causa. Desta forma recomenda-se a identificação das aptidões e dos domínios do conhecimento dos indivíduos, a fim de poder captar o conhecimento interno da organização através de rotinas. Desta forma, será possível definir (a) qual o conhecimento externo que é necessário, (b) complementá-lo com o conhecimento interno entretanto formalizado, e (c) armazená-lo em repositórios e memórias organizacionais que permitam a sua partilha e aplicação aquando do desempenho das mais diversas tarefas.

Finalmente, a tecnologia permitirá definir como se guarda e como se partilha todo o conhecimento da instituição. Para tal, é necessário definir o hardware e software que permita a gestão do conhecimento, construir uma infra-estrutura tecnológica que permita o acesso, partilha e disseminação de conhecimento entre todos os elementos da instituição, podendo facilitar a relação com os fornecedores, clientes e outros parceiros.

Tendo sida definida uma estratégia base para o desenvolvimento da gestão do conhecimento, é necessário definir um conjunto de indicadores que permitam aferir as relações causa-efeito entre os objectivos e as estratégias da instituição, para evitar incompatibilidades internas, detectar desvios e explicar causas.

Em todo caso, é prudente ser rigoroso na incorporação dos indicadores pelo que seria interessante relacionar esta estratégia de gestão de conhecimento com um balanced-score card que inclua as quatro perspectivas tradicionais: a financeira, a dos clientes, a dos processos internos e a de formação e crescimento.

  • A financeira, onde se definem os objectivos das receitas e rentabilidades que servem de suporte e foco às restantes perspectivas. No fundo teríamos de definir quais os objectivos financeiros a alcançar (que no caso do sector público não necessariamente seria a de maximização de lucros e rendimentos).
  • Clientes, onde se definiria o(s) cliente(s)-alvo e que produtos e serviços é que são os mais adequados
  • A nível de processos internos é necessário definir quais é que são essenciais na satisfação das expectativas dos consumidores.
  • Finalmente, a nível de formação e crescimento é necessário incutir na instituição as aptidões e conhecimentos necessários para que esta melhore o seu desempenho competitivo.
O repto é simples: desenvolver um conjunto de indicadores para estas quatro perspectivas e relacionar esses indicadores com a gestão do conhecimento. Isto pressupõe um trabalho árduo e específico, dada a natureza muito variada e particular das diversas instituições públicas e dos serviços variados que prestam.

O desafio da administração pública no que toca à gestão do conhecimento está, por um lado, em coloca-lo à disposição das pessoas (individual e colectivamente) explicitando-o e, por outro, propiciar a codificação e comunicação do conhecimento tácito. No entanto, será difícil arranjar soluções abrangentes (por exemplo, um hospital, uma agência governamental ou uma universidade têm abordagens muito específicas), pelo que é necessário iniciar o processo, obter resultados e, ao longo do tempo, potenciar a melhoria de resultados.

Tendo em consideração uma perspectiva estratégica seria interessante envidar todos os esforços para progressivamente:
  1. Estabelecer um modelo inicial e uns indicadores de desempenho;
  2. Estabelecer um directório de competências;
  3. Criar algumas comunidades de conhecimento;
  4. Identificar, sistematizar e transmitir as melhores práticas institucionais;
  5. Colocar esse conhecimento em comunidades virtuais, sejam internas ou externas, dependendo dos interesses das instituições.
  segunda-feira, 12 de Outubro de 2009