Gestão do Conhecimento
No contexto atual, o conhecimento consolidou-se como um dos fatores mais significativos na geração de riqueza e valor das organizações de um modo geral, sendo considerado por muitos o único diferencial competitivo sustentável. O desenvolvimento da gestão do conhecimento, e do consequente aprendizado organizacional, permite às organizações manterem-se atualizadas, agregando valor aos seus produtos e serviços e favorecendo a perenidade da empressa. A capacidade de absorção de novos conhecimentos está diretamente relacionada com a construção de um ambiente organizacional favorável à colaboração entre as organizações e entre as pessoas e com o comprometimento e motivação dos seus colaboradores.

No contexto das instituições públicas, existem algumas tendências contemporâneas que colocam em causa o modo de governação tradicional, ou seja, com a autoridade concentrada no Estado, com o Governo a corporizar a vontade e o interesse geral e a atuar com intervenções de caráter top-down, verticais e formalizadas. Essas tendências passam pela privatização, liberalização, desregulação, criação de incentivos para o envolvimento da sociedade civil e promoção da intervenção dos cidadãos em todos os níveis de governação, com partilha de tarefas e responsabilidades (FONSECA e CARAPETO, 2009).

Simplex Autárquico
A análise de três diferentes realidades dentro do Programa Simplex Autárquico – Porto, Águeda e Comunidade Intermunicipal do Vale do Minho, demonstrou o potencial deste programa como elemento incentivador da gestão do conhecimento para as Autarquias. O estímulo constante à implantação de melhorias nos serviços e à simplificação dos processos pode ser considerado um passo importante no sentido da formação de instituições públicas voltadas à geração e aplicação constantes de novos conhecimentos em Portugal. O compromisso assumido para a implantação das medidas faz com que as Autarquias trabalhem a melhoria contínua dos seus processos e serviços durante todo o ano.

Entretanto, apesar de existirem estímulos ao relacionamento entre os participantes do programa, a colaboração entre as Autarquias, e até mesmo entre estas e a AMA, mostrou-se ainda insuficiente em alguns casos. A plataforma da RCC, que deveria ser uma grande ferramenta de colaboração entre os participantes do programa, ainda não tem sido utilizada conforme o planejado. A falta de cultura para a participação em fóruns de discussão e a lentidão do sistema em alguns momentos são apontados como algumas das causas da pouca utilização da ferramenta.

O contato direto entre os participantes do programa também não tem sido realizado com frequência. Os exemplos de cooperação identificados no contexto do programa, que resultaram na implantação de melhorias, confirmam a importância da colaboração para a gestão do conhecimento, mas vale reforçar que estes são casos isolados e a troca de experiências, apesar de ser um objetivo declarado do programa, acontece apenas esporadicamente. Outro ponto a destacar é a diferença das expectativas em relação ao programa entre as Autarquias estudadas e a AMA. Se para a AMA espera-se com o programa, entre outras coisas, uma grande troca de experiências entre as Autarquias que leve à melhorias dos serviços, as Câmaras pouco valorizam esta faceta do programa, apesar de reconhecerem sua contribuição.

O compromentimento com o programa mostrou-se outro fator determinante para o sucesso na implantação das medidas. Nas Autarquias estudadas foi possível perceber o comprometimento com a simplificação administrativa, em maior ou menor escala, por meio da existência dos programas anteriores também relacionados com o tema. Porém, em relação ao programa, o comprometimento demonstrado não é similar entre as Autarquias e encontra relação com a participação dos líderes e as formas de estímulo e motivação das pessoas.
 
Durante a realização deste trabalho também procurou-se identificar a relação da gestão do conhecimento com as estratégias, as tecnologias empregadas, a cultura organizacional, a gestão processos, a gestão de pessoas e a estrutura organizacional das Autarquias. Foram identificadas diferenças significativas entre as Câmaras em alguns destes itens, o que explica as diferentes abordagens do programa e, por consequência, os resultados alcançados. Entre os itens avaliados, a falta de ações para motivar a participação dos colaboradores no programa, que poderiam gerar maior comprometimento com o mesmo, mostrou-se uma das principais limitações das Autarquias. Por outro lado, a estrutura tecnológica caracteriza-se como uma importante ferramenta utilizada pelas Câmaras Municipais.

Conclusão
A análise das medidas implantadas no ciclo 2008/2009 permitiu identificar a criação de valor para os stakeholders gerada pelo programa, porém a falta de indicadores de desempenho dificulta a quantificação destes benefícios, seja por meio da diminuição de custos, de horas de atendimento, da satisfação dos clientes, entre outros possíveis contributos.

Pode-se concluir, por fim, que o programa Simplex Autárquico, apesar de ainda apresentar oportunidade de melhoria, já desempenha um papel importante na gestão do conhecimento das Autarquias estudadas. A criação de uma cultura voltada à participação no programa e à gestão do conhecimento leva tempo para ser construída e os esforços realizados até o momento já mostram que os resultados futuros podem ser ainda mais positivos.

Referências
Almeida, M. A. (2007) Situação da Gestão do Conhecimento em Portugal: estudo exploratório e práticas governamentais, académicas e empresariais. Lisboa: Edições Colibri/Instituto Politécnico de Lisboa.
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Daghfous, A. (2004) “Organizational learning, knowledge and technology transfer: a case study”, The Leaning Organization, 11(1), 67-83.
Davenport, T. & Prusak, L. (2000) Working Knowledge: how organizations manage what they know. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Fonseca, F. & Carapeto, C. (2009) Governação, Inovação e Tecnologias: o estado rede e a administração pública do futuro. Lisboa: Edições Sílabo.
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Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
Senge, P. (2006) A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller.

Ricardo Zimmermann é licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (Brasil), possui um MBA em Gestão para a Excelência pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Brasil) e é mestre em Gestão pela Universidade de Aveiro. Atualmente é analista de planeamento estratégico e gestão da qualidade do Serviço Social da Indústria (Brasil).