A Direcção Regional de Organização e Administração Pública dos Açores definiu um projecto Qualidade 2010 com os seguintes objectivos: Implementar um Sistema de Gestão da Qualidade, que permita entender as necessidades correntes e futuras dos seus clientes, o respeito pelos requisitos da Lei e a melhoria contínua do desempenho global, aplicando sistematicamente o ciclo PDCA;  Reconhecimento externo (através da certificação pela Norma ISO 9001:2008) de que honramos os nossos compromissos perante a Lei, a tutela e os seus clientes; Garantia de que adoptamos boas práticas e bons instrumentos de gestão;  Reconhecimento pelo nível “ Committed to Excellence “, através da execução de três acções de melhoria abrangentes e relevantes.

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Iniciativa: Certificação pela ISO 9001:2008 e Reconhecimento pelo nível “ COMMITTED TO EXCELLENCE “ atribuído pela EFQM
Entidade:  Direcção Regional de Organização e Administração Pública dos Açores
Destinatários/Beneficiários potenciais: Os nossos clientes: Serviços da Administração Pública Regional dos Açores e Autarquias Locais dos Açores.
Categoria: Qualidade
Ponto de Situação: Certificação pela ISO 9001:2008 e obtenção do Reconhecimento “ Committed to Excellence “ obtidos em Abril de 2010.

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Principais Constrangimentos identificados

O pouco conhecimento da maioria dos colaboradores da organização quanto ao método de preparação e elaboração de dois documentos tão estruturantes para o nosso Planeamento e Monitorização, como o Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard exigiram o esclarecimento, participação e o contributo de um número alargado de dirigentes e colaboradores, para que fossem produzidos de forma eficaz e útil à DROAP.

Aquando da elaboração dos documentos - Mapa Estratégico e Balanced Scorecard - foram realizados dois workshops com a presença do dirigente máximo do serviço, dos dirigentes intermédios e dos elementos da equipa da “Qualidade 2010” (equipa multidisciplinar, representativa de todas as unidades orgânicas da DROAP, constituída por 7 técnicos superiores e 1 dirigente), para apresentação, discussão e recolha de sugestões e das várias versões destes documentos.

Este processo decorreu num ambiente de diálogo aberto e participativo, tendo as várias versões sido divulgadas via correio electrónico aos restantes colaboradores, tendo em vista receber contributos e por conseguinte quebrar a resistência de alguns colaboradores perante esta mudança.

A concepção e implementação do processo de monitorização e de reporting baseado nos indicadores do BSC e dos processos de prestação de serviços e de suporte, sem o apoio de um sistema informático de gestão, constituíram uma tarefa complexa.

Para alcançar o pretendido foi necessário promover várias reuniões com os dirigentes de cada unidade orgânica, tendo em vista a definição de indicadores, metas, fórmulas de cálculo e respectivas fontes de verificação, que reunissem o consenso geral e correspondessem às exigências de um sistema de gestão da qualidade.

Esta estratégia revelou-se um dos principais factores críticos de sucesso para a implementação da gestão por objectivos e respectiva monitorização.

Impactes para a organização

Um melhor planeamento e monitorização da performance de cada recurso humano e a respectiva divulgação dos resultados-chave trimestrais atingidos permitiu incrementar os níveis de produtividade.

Ao nível do planeamento estratégico, a construção colectiva de um mapa estratégico e respectivo Balanced Scorecard, permitiram responder a cada colaborador “ O que estamos a fazer? “.

Com uma melhor definição dos objectivos, os colaboradores têm ao seu dispor ferramentas fundamentais para a operacionalização da missão que lhes foi comunicada. Sem essas ferramentas dificilmente atingiriam as metas e seriam produtivos.

A gestão de topo, ao reportar trimestralmente os resultados da nossa actividade, está a praticar o reconhecimento dos colaboradores, valorizando-os pelas suas contribuições face a um esforço conjunto e contínuo.

Em conclusão, a definição e implementação de ferramentas e instrumentos de medição e avaliação, permitem definir e avaliar, de forma rigorosa e consistente, os objectivos organizacionais e concretizá-los de forma alinhada com a estratégia da DROAP, constituindo um apoio para a liderança na concretização da Missão e Visão da DROAP e ajuda os colaboradores a contribuírem para a concretização da Política e Estratégia da organização.

Custos envolvidos 

Foram alocados ao projecto “ Qualidade 2010 “, que teve uma duração de 10 meses, um consultor externo (quatro dias/mês), um dirigente e sete técnicos superiores, a tempo parcial.

Resultados

• A Direcção Regional de Organização e Administração Pública dispõe actualmente de um Mapa Estratégico, composto por 15 objectivos e respectivas relações de causa-efeito, que permitem elaborar, com mais qualidade, os documentos anuais de planeamento como o Quadro de Avaliação e Responsabilização (QUAR) e o seu Plano de Actividades;
• A monitorização da sua performance é efectuada, periodicamente, através de um painel de 50 indicadores, alimentado pelos inputs das unidades orgânicas;
• Todas as unidades orgânicas estão integradas neste modelo de gestão;
• Todos os processos da direcção regional estão integrados neste modelo de gestão;
• É efectuado trimestralmente o report do desempenho global da direcção regional e comunicado, em reunião de estrutura e via correio electrónico, a todos os colaboradores e dirigentes;
• No final de 2009, foi aferido um nível de satisfação anual dos nossos clientes de 3,9 através da primeira edição do “ Questionário anual de satisfação dos clientes da DROAP “ (escala de 1 a 5), para uma taxa de resposta de cerca de 80% do universo de clientes;
• Em igual período, foi aferido um nível de satisfação anual dos colaboradores de 3,7 (escala de 1 a 5).

A obtenção dos resultados intermédios acima enunciados a par da implementação das acções de melhoria abrangentes e relevantes: “ Melhorar a comunicação interna e a gestão da mudança, promovendo a informação em todos os níveis da organização” e " Definir os processos-chave, os processos de gestão e os processos de suporte e do Manual de Procedimentos que os descreva detalhadamente” permitiu alcançarmos o resultado final pretendido: Reconhecimento do Nível “ Committed to Excellence “ da EFQM e Certificação do nosso Sistema de Gestão da Qualidade pela Norma ISO 9001:2008.

Anexos

Acção de melhoria n1.pdf

Accaomelhoria n2.pdf

AcçãoMelhoria3.pdf

Recomendações

Principais Lições aprendidas

• A identificação desta acção de melhoria surgiu na sequência de um processo de auto-avaliação utilizando a ferramenta CAF. O processo de auto-avaliação constitui um poderoso instrumento de gestão para os serviços públicos. 
• Os serviços públicos só atingirão plenamente a sua missão, se tiverem como preocupação avaliar resultados e corrigir os desvios procedendo a uma auto-avaliação periódica. 
• A focalização premente no nosso cliente concretizou-se através da promoção de meios para auscultar a sua satisfação, de forma a conhecer as suas necessidades e integrá-las aquando da fase de planeamento. 
• A liderança/gestão de topo ao envolver-se de forma empenhada estimulou um envolvimento de todos os colaboradores no processo de mudança e não apenas os envolvidos na equipa de qualidade. Foi, assim, possível induzir uma unidade de propósitos através de toda a organização. 
• Num processo de melhoria que implicou o envolvimento dos colaboradores, a estratégia foi: comunicar para envolver. 
• Através da criação de um mix diversificado de meios de comunicação foi possível envolver os colaboradores e assegurar o desenvolvimento das acções de melhoria. 
• A mudança da lógica simplista do Planear – Executar para um ciclo de melhoria contínua de quatro etapas: Planear, Executar, Avaliar e Ajustar permitiu ganhos ao nível da eficácia e eficiência do modelo de gestão implementado na DROAP. 
• O perfil definido (capacidade de análise e de síntese, conhecimentos técnicos específicos, rigor e imparcialidade e capacidade de trabalho em equipa) para integrar a equipa da qualidade bem como o propósito para que nela estivessem representadas as diferentes unidades orgânicas, diferentes níveis hierárquicos e inclusive os colaboradores com formação específica e experiência decorrente da aplicação da ferramenta CAF em três exercícios (dois a um sector e outro a toda a organização), foram determinantes para o sucesso do projecto.

Ponto de Contacto

Director Regional de Organização e Administração Pública
Dr. Victor Santos